Estrategia y Sistemas de Información

Este es el esquema de una asignatura de mi maestría en Cepade. Tiene 2 Libros de Apoyo (uno de Artículos Anexos fotocopiados y otro un libro). La Asignatura de FT I tenía algunos contenidos similares y hay unidades didácticas eque son un resumen de los artículos y el texto. Es una asignatura que está y que puede merecer la pena cursar.

Unidades (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12 )

Modulo I: Fundamentos de la Dirección Estratégica

• Origen en años 60 (Chandler y Ansoff)
• Estrategia: Relación Empresa-Entorno
• Dar respuesta a entornos cambiantes rápidos e imprevisibles
• Consecuencias: cambio de estructura y/o de actividad
• Elementos
• Actividad (productos y mercados)
• Vector de Crecimiento
• Ventajas Competitivas (teorías de recursos y capacidades)
• Sinergia
• Factores:
• Situación de expansión (años 60)
• Situación de Crisis Económica y cambios estructurales (años 90, y 2001?)
• Estudio Complejo (interviene teoría del caos)
• Componentes de la complejidad:
• Interno (estático): definir estructura adecuada a la estrategia (eficiencia organizativa)
• Externo (dinámico): perspectiva del entorno
• Análisis de Búsqueda de necesidades y oportunidades (Teorías de Estrategias de Crecimiento)
• Teoría de los Problemas Estratégicos: engloba planteamientos internos, externos con los problemas de la organización
• Teoría de la Ventaja Competitiva (Porter)
• Cadena y Sistema de Valor
• Teoría de los Recursos
• Empresa como cjto de recursos productivos (activos tangibles y RRHH)
• Factores de Crecimiento (expansión o diversificación) son los servicios eficientes (forma de ser empleados)
• Estos servicios configuran la competencia empresarial y la dirección
• Teoría de las Capacidades Dinámicas
• Tiempo como ventaja competitiva (además de calidad y coste)
• La Competencia se basa en las capacidades (empresa) y habilidades (personas)
• Teoría Dinámica de la Estrategia (Porter): obtener ventajas competitivas y su mantenimiento
• Teoría de la Diversificación: aspectos de crecimiento e incidencias de las mejoras derivadas de la sinergia de los mercados/productos
• Aspectos Actuales y Perspectiva de la Dirección Estratégica
• Enfoque joven y multidisciplinar
• Utilizará teorías de la complejidad (interna y externa), de la capacidad y competencias esenciales. Estructuras organizativas flexibles y virtuales
• Cooperación Competitiva (alianzas estratégicas entre competidores)
• Enfoque dinámico para generar y mantener a partir de factores intangibles

• Se usa el enfoque de Recursos y Capacidades (competencias básicas)
• Se describen los componentes y etapas de la Estrategia Empresarial
• Determinados Activos permiten obtener Ventajas Competitivas
• Mecanismos de Aislamiento (físicos, temporales, informativos y de separación)
• Conocer la estructura del Sector
• Otras Alternativas
• Planteamiento Racional (de base económica, normativa y formalista, asociada al empresario y su capacidad)
• Toma de Decisiones (estudia la estructura de poder y las rutinas organizativas)
• Tabla Resumen de las diferentes escuelas Familia (racionalista y procesos de decisión) vs Escuela, Autores y Características.
• Objetivo de la DE es la formulación y puesta en práctica de una estrategia
• Funciones:
• Desarrollo y Movilización de recursos y capacidades
• Coordinación de recursos disponibles en momento, lugar y cantidad adecuadas
• Creación de Valor (renta empresarial)
• Fases
• Análisis
• Misión, Valores y Objetivos
• Externo (de entorno)
• Interno (recursos y capacidades)
• Formulación (corporativo, negocio y funcional)
• Implantación
• Componentes:
• Deliberada (planificación estratégica, de naturaleza explícita y formalizada)
• Emergente (según experiencia y estructura de poder de la empresa)
• Los factores de Entorno modifican las estrategias iniciales
• Factores de Influencia sobre el comportamiento estratégico:
• Motivaciones de los directivos clave
• Aspiraciones de grupos de interés
• Estructura de Poder
• Cultura
• Competencia en la resolución de problemas
• Los factores se manifiestan:
• Fuerzas Activas (sobre el proceso de evolución)
• Fuerzas de Inercia (tratan de perpetuar la situación actual)

• Modelo de Empresa con Tres Dimensiones:
• Corporativa
• Organizativa
• Instrumentos de Dirección
• Componentes de la Dimensión Corporativa:
• Estrategia
• Dirección Estratégica
• Filosofía
• Cultura de Empresa
• La estrategia tiene un componente de futuro (se prevee la situación de la empresa)
• El Diseño estratégico busca interpretar las necesidades del cliente y su visión de nuestra empresa y nuestra competencia.
• Entornos Básicos:
• Económico
• Tecnológico
• Social
• Político
• Tabla sobre la evolución de los conceptos estratégicos: Décadas vs Orientación, Intrumentación y Estrategias
• Claves del concepto de estrategia (García Echevarría):
• Entorno (si no hay, no existe estrategia, para qué?)
• Inestabilidad, cambios y turbulencias
• Crecientes discontinuidades
• Mercados
• Saturación
• Necesidad de buscar otras utilidades
• El éxito empresarial no depende sólo del mercado
• Organizaciones (enfoque en procesos no en resultados)
• Ciclos de Desarrollo
• Diferentes Estrategias
• Potenciales de Utilidad
• Ciclos de Vida más cortos
• Necesidad de Aflorar Potenciales
• Empresa
• Más Flexible
• Más global
• Más Instrumental
• Estrategia Básica (institucional de la empresa) y de Negocios/Funcionales (elementos para selección de medios y momentos para la asignación de recursos)
• Vertientes Externa (adaptación al entorno) e Interna (proceso de dirección)
• Análisis Estratégico
• Descubrir Potenciales de Utilidad
• Definir Posibilidades de Multiplicación
• Definir Posiciones Estratégicas de Resultados (PER)
• La DE se apoya en:
• Filosofía (institución)
• Cultura (capacidad directiva y de RRHH)
• Dirección (management)
• Estrategia Adecuada:
• Costes de coordinación empresa-entorno mínimos
• Traslada Ventajas competitivas al exterior (clientes y proveedores)
• Asegura la subsistencia de la empresa

• Interés creciente debido a los entornos cambiantes y turbulentos
• Tabla Resumen de su Evolución: Dirección de Empresas y Sistemas de Management (Ansoff)
• Dirección Estratégica como un Estilo de Dirección (Ansoff, 65 y 76) para dirigir la adaptación de la empresa en un entorno turbulento.
• Strategic Decision Making y Strategic Change (Hofer y otros)
• Caracteristicas (primeras concepciones):
• DE como una nueva forma de Dirección (para lograr el éxito y crecimiento)
• Tres subprocesos: formulación, implementación y control
• Formalizar los sub-procesos
• Tarea de la Alta Dirección
• Evolución (Tabla Escuela (Incrementalistmo lógico, Aprendizaje y Dirección Estratégica Holística) vs Características)
• La realidad depende de múltiples variables y no tanto de los diferentes enfoques planteados históricamente.
• La estrategia se replantea continuamente (debido a que el tiempo de decisión es corto y la formalización pequeña)
• Importancia al Factor Humano: relativiza métodos formales de diagnóstico estratégico y de diseño

• Decisiones relacionadas con el desarrollo y utilización de la tecnología en la empresa
• Se trata de describir el proceso de innovación tecnológica
• El modelo contempla las fases de:
• Análisis Estratégico
• Formulación
• Implantación
• Acciones de la fase de Análisis:
• Análisis del Marco Estratégico: evaluación de las implicaciones estratégicas de las diferentes tecnologías
• Diagnóstico de la Situación Tecnológica: evaluación de las diferentes tecnologías
• Elección de las tecnologías a desarrollar
• Formulación: elegir el cuando y el cómo definir el plan de introducción de la tecnología escogida
• Implantación (Gestión de Proyectos): unido a la gestión de Proyectos I+D (Explotación u Operaciones)
• Actitud de la empresa frente al proceso innovador:
• Liderazgo Tecnológicos (Ofensiva): obtener ventajas por diferenciación
• Seguimiento (defensiva, imitativa, dependiente, oportunista, tradicional, disidente): obtener ventajas en costes
• Diferentes Comportamientos: Empresarial/Posicional y Proactivo/Reactivo
• Modos de acceder a la tecnología: Desarrollo Propio, cooperación tecnológica, adquisición de tecnología...
• Factores a Considerar (en la empresa): actitud innovadora, autonomía estratégica, dominio, familiaridad, ciclo de vida, plazo de desarrollo.

• Organizaciones de Información: utilizar los SI como medio de aprendizaje para mejorar los procesos
• Dimensión Estratégica:
• Porque soportan decisiones
• Se pueden considerar como instrumento para tomar decisiones o desde una perspectiva orgánica
• Perspectiva Orgánica (Analiza )
• Capacidad de Creación/Incremento de las barreras de entrada
• Capacidad de Afectar la estructura de costes
• Capacidad de proporcionar ventajas competitivas
• Capacidad para la creación de nuevos productos/servicios
• Capacidad para alterar el equilibrio de poder en el canal de distribución
• Incidencia en los siguientes ámbitos estratégicos:
• Límites corporativos
• Mercados
• Estrategia de Productos/Servicios
• Recursos Humanos
• Dimensión Organizativa:
• Orientados a Resultados y a Procesos (de la Interacción)
• Enfoques orientados a resultados
• Estructura Interna. Impacto en la organización
• Equipos de Trabajo. Nueva organización usando medios electrónicos (groupware)
• Modificación de los límites. Facilitan comunicación proveedor-empresa-cliente
• Integración TI/Negocio
• Enfoques orientados a Procesos
• Interdependencia Organizacional. La gestión de las interdependencias es un elemento crítico, existen factores causales y facilitadores de su impacto
• Perspectiva Transformacional. Las TI actúan como elementos de activación de los procesos de transformación organizacional. Grados de Transformación: evolutivos (explotación local e integración interna) y revolucionarios (rediseño de procesos del negocio, rediseño de redes del negocio, redefinición del ámbito de negocio)

Modulo II: Estrategia y Tecnologías de Información

• Es difícil definirlo en un sentido amplio (depende con qué objetivos se plantee)
• Se da una definición desde la relación SI con el proceso de negocio
• Se habla de Planificación, Diseño y Operación
• SI y TI son conceptos diferentes (concepción vs construcción)
• Procesos Transaccionales (el entorno interactúa con la empresa)
• En el marco del concepto de cadena de valor, los SI están en las actividades de soporte (Infraestructura) aunque interrelacionado con todos (soporte y línea)
• Por ello, los SI influyen en el funcionamiento de la empresa (sostienen el proceso de negocio)
• El SI "debe" ser integrado y coherente con el resto de sistemas

• Las TI presentan un aspecto coyuntural respecto al SI
• NO todo se puede automatizar, pues las personas toman decisiones (problema de los "arrebatos automatizadores"): no se puede estar a espaldas del proceso de negocio y sus actividades.
• Se trata NO SOLO de hacer mejor las cosas (eficiencia) sino de hacer mejores cosas (eficacia)
• La BD consolidad y aglutina los datos, dando un servicio de datos a las aplicaciones, y por ende, a los usuarios
• DSS: sistemas transaccionales (secuencias de procesos) y sistemas de apoyo a la decisión (intervalos de decisión)
• Con la implementación de SI se busca un proceso de aprendizaje organizativo pq se busca un equilibrio con el entorno interno. Este equilibrio se va rompiendo y reorganizando hasta estar estable (y eficaz)
• Fases (Nolan): inicio, contagio, control y madurez (se han ampliado por otros autores: Nolan, Venkatraman)
• Se introducen (al evolucionar) otros conceptos: reingeniería de procesos de negocio e innovaciones en la estructura de sectores económicos
• Recomendaciones a la alta dirección:
• Coherencia en la estrategia del SI (relación con los objetivos estratégicos de la empresa)
• Encontrar un equilibrio con el resto de sistemas
• Diseño participativo y que comprometa
• Fijarse en el proceso de negocio
• Búsqueda de ventajas competitivas

• Fases en la Planificación de SI (se basa en modelo Nolan)
• Introducción de la Informática (Inicio)
• Expansión anárquica (Contagio)
• Coordinación SI-Objetivos de la Empresa (Control)
• Interdependencia entre la estrategia de la compañía y SI/TI (Madurez)
• Inicio
• Orientada a las demandas de mecanización
• Busca reducir costes
• Se centra en Proceso de Datos
• Existe una barrera Dirección - Responsables CPD
• No existe conexión objetivos - CPD
• Contagio
• Crecimiento
• Planificación aislada de objetivos de la compañía
• Desarrollo bajo demanda
• Control
• Busca sincronizar Dirección - Dpto SI
• Busca crear un SI en consonancia con las necesidades de la compañía
• Trata de establecer un proceso de racional en el Plan de SI
• Se va considerando de mayor importancia estratégica
• Funcionamiento Pasivo (Estrategia condiciona SI)
• Madurez
• Armonía y sincronía entre estrategia y Plan de SI (bi-lateral)
• Se busca obtener ventajas competitivas
• Lo ideal es realizar un proceso evolutivo pq se modifica la cultura de la empresa
• Componentes de un Plan (Fase Control):
• Análisis de la situación actual (negocio y sistemas)
• Lista de Proyectos a medio plazo
• Prioridad de cada proyecto
• Asignación de Recursos
• Mecanismos de Evaluación de Resultados
• Actividades donde puedan hacerse mejores cosas (eficacia) y hacer las cosas mejor (eficiencia)
• Ha de plantearse desde una perspectiva de negocio, no tecnológica
• Grupos de Trabajo
• Comité de TI/SI
• Equipo de Trabajo
• Grupo Base

• Se Trata de definir ideas de carácter estratégicos que permitan definir acciones estratégicas concretas
• Metodología: desarrollo en paralelo a la dirección estratégica. Se busca que las TI/SI permitan obtener ventajas competitivas
• Integración 4 elementos:
• Misión de la unidad estratégica
• Análisis de Factores Externos (Amenazas, Oportunidades)
• Análisis de Factores Internos (Fortalezas y Debilidades)
• Análisis de TIs
• Al integrar estos elementos se proponen Acciones Estratégicas Genéricas (ITSGAs).
• Hay que fijarse en ejemplos del sector y no olvidar la perspectiva de la estrategia de negocio (que dirá en qué acciones habrá que hacer hincapié)
• Clasificación de ITSGAs:
• Relacionadas con producto
• Relacionadas con clientes
• Relacionadas con canales de distribución
• Relacionadas con proveedores
• Relacionadas con actividades de la cadena de valor
• De carácter general
• La metodología (en paralelo) proporciona una planificación de las ITs (Plan Sistemas y Otras Aplicaciones)
• Análisis Interno: cinco fuerzas de Porter (proveedores, clientes, posibles competidores, posibles productos sustitutos y competencia tradicional
• Análisis Interno I (Estructura detallada de la cadena de valor (otras cadenas de calor, interdependencias, factores críticos para el éxito)
• Análisis Interno II (Posición TI/SI): "oteo tecnológico"
• Integración (Matrices) (Busca ver las acciones que potencian o que debilitan)
• Componente Cadena de Valor vs Acción Genérica
• Componente Cadena de Valor vs Fortalezas/Debilidades ITs
• Oportunidades/Amenazas vs Acción Genérica
• (y así sigue)
• Implicaciones Organizativas (responsables, expertos, oteadores, etc)
• Ejemplo (bastante detallado) de Air Tours (Mayorista de Viajes)
• Implicaciones para la Dirección:
• Debe dársele la importancia necesaria
• Puntos fuertes y débiles del entorno y las tendencias (Director TI)
• Puede crearse una función/puesto de "oteador tecnológico"
• Es mejor pensar en mantenimiento estratégico (que técnico)

• Pensando en más de una unidad de negocio
• Tareas
• Planificación y asignación de recursos
• Control y Auditoría de resultados
• Provisión de Servicios Centrales
• La integración de la formulación estratégica y las consideraciones de TI/SIs inter-relacionan entre sí
• Varias Unidades funcionales (según unidades de negocio): es uno de los objetivos de la estrategia de la corporación
• Preguntarse qué añaden las UEN a la corporación (añadir valor)
• Tareas Corportativas (y Acciones Estratégicas (ITSGAs) que salen):
• Segmentación de Negocios (usando los SI como criterio)
• Integración Vertical (según la interconexión con otros SI: clientes y recursos)
• Estrategia Horizontal (buscar que 1 + 1 > 2. Interrelaciones tangibles, intangibles y competitivas. Compartir SI, conocimiento y procesos/datos. Compartir actividades sensibles a la escala, aprendizaje y utilización de la capacidad (según coste). Aumento de capacidad competitiva (diferenciación, disminuyendo coste por compartir, buscando nuevas inter-relaciones). Aumentar comunicación y coordinación
• Tópicos estratégicos especiales (internacionalización y desarrollo tecnológico)
• Dirección de la cartera de negocios. Decidir en función de las TI/SI según DSS, actuación de los competidores y buscando generar conocimiento en la corporación
• La infraestructura de gestión. Extraer info de la corp, generación de grupos de trabajo "cruzados" (RRHH y estrategia horizontal))
• Elegir la misión de los negocios
• Metodología (integrando la ya presentada para una sóla UEN)
• Ámbitos:
• Corporativo
• Unidad de Negocio
• Funcional
• Etapas:
• Formulación de Objetivos (Visión de la empresa, orientación y guías de planificación)
• Formulación de la Estrategia (Coherencia estrategias de negocio y funcionales)
• Programación Estratégica (Planes de Acción por UEN y función)
• Presupuestación Estratégica y Operativa (Necesidades HW/SW y concretar)
• 12 Fases (subiendo y bajando por los tres ámbitos)
• Es necesario, finalmente, tener una visión integradora
• Una unidad funcional TI/SI puede abarcar una, varias o todas las UEN.
• Proceso en paralelo Estrategia y decisión en TI/SI
• Se han de considerar los procesos de planificación, implementación, mantenimiento y explotación.
• Dpto TI/SI debe ser un centro autónomo (decisiones, costes, etc)
• Consideraciones en el organigrama
• Jerarquía alta
• Indendiente (para evitar sesgos con el usuario final)
• Coherencia con el diseño de unidades estratégicas
• Implicaciones para la dirección (varias):
• evaluar el impacto de las TI/SIs
• diseñar unidades estratégicas para la función de TI/SI
• promover y destacar el papel integrador del SI

• Paradoja de la productividad y la tecnología: fracaso en la implantación
• Planificación
• Incoherencia objetivos de negocio vs SI (falta alineamiento)
• Inercia histórica (experiencias pasadas)
• Problema Multidimensional
• Insuficiente consideración de los problemas organizativos
• Diseño
• Falta de motivación del personal
• Miedo a la pérdida de poder/control
• Control vs Innovación
• Aislar vs Comunicar
• Potenciar las máquinas vs Potenciar las personas
• Actamiento vs Compromiso
• Implantación
• Aprendizaje: introducción gradual
• Eficiencia del sistema y capacidad de los usuarios
• Aunque intervienen muchas variables, las principales son:
• Alineamiento del plan y la estrategia
• Adhesión al Sistema: compromiso, soporte y propiedad)
• Dominio (competencia y aprendizaje)
• Recomendaciones al Responsable:
• Dedicar tiempo a escuchar
• Potenciar la colaboración
• Esforzarse en la mejora de procesos básicos
• Explicar costes en términos de negocio
• Tener credibilidad
• Evitar posturas defensivas
• Mantener las relaciones:
• Compartir conocimiento
• Dependencia mutua
• Tener vínculos organizativos
• Medidas Concretas:
• Proporcionar Formación
• Uso Efectivo de equipos de trabajo
• Planificación conjunta
• Diseño de los sistemas de control y recompensa
• Potenciar la colaboración interdepartamental
• Implicación de la Dirección en : Sistemas de Información, Planificación, Estrategia y Organización

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